作为团队的领导者，重要的并不是你懂得多少，真实重要的是你能获取多少别人的常识与才华；重要的不是团队成员终究有多聪明，而是你能挖掘出多少他们的聪明才华并加以运用。

蒂姆·库克是苹果公司的首席履行官，带领苹果公司走向了万亿美元的市值高峰。

当库克是首席运营官时，他在一个出售部分展开了一份预算审查。他提示部分办理团队，战略上的当务之急是添加收入。每个人都希望收入添加，可是人们很惊讶，库克要求收入添加，却没有供给额定人手。

在会议上，出售主管说收入方针是能够完成的，仅仅需求更多的职工，他以为每个人都知道，更多的收入意味着你需求更多的职工数量。可是库克以为优化现有的资源也能够完成方针，因而不同意添加任何数量的职工。

两位高管继续交谈了几个月，但两人的逻辑仍然格格不入。出售主管说的是加法（也便是说，添加更多的资源），库克讲的是乘法（经过更好地利用现有的资源，收获更高的添加）。

这背面，分别是怎样的逻辑呢？

加法逻辑

出售主管的逻辑这是当今企业中存在的主要逻辑：

当企业提出更高的要求时，担任人将得到更多的资源来完成这个新要求。高管们要求更多的产量，而下一层的运营领导者要求更多的职工。

谈判一直在进行，直到每个人都得到了解决方案，比方：添加20%的产出，添加5%的资源，可是无论是高管还是运营领导者都不满足这个方案。

运营领导者关于资源配置和资源弥补的主意根深柢固，他们以为：

1. 咱们的人员过于忙碌。

2. 咱们最优异的人才筋疲力尽。

3. 因而，完成一个更大的使命，需求添加更多的资源。

这是加法逻辑。这似乎很有说服力，但重要的是，它忽略了更深化地利用现有资源的时机。

乘法逻辑

库克的逻辑是一种新的逻辑：

经过最大化地开发现有职工的潜力，依然能够完成更高的方针。具有乘法逻辑的领导者，也便是乘法领导者。

乘法领导者背面的逻辑是：

1. 团队中大多数人的才华都没有得到充分发挥。

2. 全部的才华都能够经过正确的领导办法发挥出来。

3. 因而，智力和才华能够在不需求更大的出资的情况下成倍添加。

当苹果公司需求一个部分在资源不变的情况下完成快速添加时，库克并没有扩展出售团队。

相反，他将要害的人才分散在不同的作业岗位上，花了一周时间来研讨这个问题，并与其他部分共同协作，找到了解决方案。

他改变了出售形式，以才华为中心，更好地利用出售周期中最好的出售人员和深度作业专家。最后这个部分完成了两位数的年添加率，而没有添加一个新的人手。

在咱们日常日子中，咱们总会发现有些领导者是像蒂姆·库克这样的乘法领导者，他们为整个团队赋能，使咱们变得更好、更聪明。

他们循循善诱，使咱们的才华和潜力得以提高。他们就像是扩大器，扩大团队的智慧、提高团队的智力，从而使团队不断到达新的高度。

除法逻辑

与此同时，咱们也常能见到与蒂姆·库克这样的乘法领导者相敌对的除法领导者：

他们操控部属的每一个主意，事无巨细地辅导每一个行动，不断发布着各种各种的命令，做决议计划从不寻求部属的观点。

他们就像黑洞一样从周围的人身上汲取能量，他们是思维的杀手和才华的破坏者。他们的存在使得有主意的人感到窒息，他们耗尽了周围人的智慧。

这便是当下社会的实际，一个领导者要么是乘法领导者，要么是除法领导者，正如一位CEO所说:

“80个人，要么以50个人的生产力运作，要么就以500个人的生产力运作。”

莉兹·怀斯曼曾是价值1740亿美元的软件巨头甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培训作业经理人的过程中发觉，在公司中普遍存在类似的事情：

有些领导者提高了团队的整体智力，而有些领导者却压榨着雇员耗尽了团队的智慧。

乘法领导者的思维形式

思维办法的不同，决议了乘法领导者和除法领导者在办理人才、对待失误、制定方向、做出决议和完成使命时，会采取截然不同的办法。

▼招引和优化人才

乘法领导者是人才招引者；不论谁具有资源，他们都能充分地招引和部署人才，而人才也会蜂拥而至，由于他们知道自己会成长并取得成功。

与此相反，作为帝国的缔造者，除法领导者坚持自己有必要具有和操控全部的人。他们倾向于将资源划分为自己具有的和不需求的资源，然后答应这些人为的别离来阻碍资源的有效利用并约束添加。

除法领导者是一个帝国制作者，他获得了资源，然后浪费了资源。乘法领导者是一个人才招引者，他利用并提高了每个人的天赋。

▼发明高度鼓励的环境

乘法领导者建立一个独特的作业环境，每个人都有自己的主意和空间去做他们最好的作业。乘法领导者便是解放者，形成既舒适又严重的环境。他们能够消除惊骇，发明安全感，让人们去做他们最好的考虑。

与此同时，他们正在营建一个高度鼓励的环境，要求人们做出最好的努力。

相比之下，除法领导者则是独裁者，造成人们对判断力的惊骇，这对人们的思维和作业产生了“寒蝉”效应。除法领导者试图要求每个人都有最好的主意，但他们却没有做到。

除法领导者是一个独裁者，发明了一个充溢压力的环境。乘法领导者是一个解放者，发明了一个安全的环境，鼓励斗胆地考虑。

▼持续应战

乘法领导者持续地应战自己和别人。

他们是怎么做到的呢？

他们为公司供给了时机，为公司的开展供给了应战，并且，在这样做的过程中，他们产生了对这个过程的决心和热情。相比之下，除法领导者的作业办法就像“万事通”一样，他们亲自给出指示以夸耀自己。虽然除法领导者设定了一个方向，但乘法领导者保证方向是正确的即可。

除法领导者是一个“万事通”，他会给出指示。乘法领导者是带来时机的应战者。

▼评论决议

乘法领导者往往发明争辩，经过激烈的争辩来推动正确的决议计划。他们所培育的决议计划过程包含了团队需求准备好履行这些决议计划的全部信息。乘法领导者使人们评论问题，这就促进了人们对决议计划的理解并能有效履行。

相反，除法领导者似乎在一个小圈子内有效地做出决议计划，但他们却让更多人在私下里评论领导者决议计划的合理性，而没有人对调整和履行这些决议计划感到满足。

一些独裁者试图把自己的决议卖给别人，乘法领导者是真实买进的争辩者。

▼给予全部权和责任

乘法领导者在团队中培育高期望来维持高质量的成果。他们成为供给成功所需的必要条件和资源的培育者。此外，他们还要求人们为自己的承诺担任。跟着时间的推移，乘法领导者效应会变大，驱使人们互相监督、互相担任，人们常常到达更高的标准，彻底不需求领导者的干预。

相比之下，除法领导者经过坚持全部权、跳到细节、直接办理成果来完成成果。

除法领导者会跳来跳去办理全部。乘法领导者则是给予别人全部权和彻底责任的培育者。

关于乘法领导者来说，职工便是这样的天际线，他们欣赏各种各样的禀赋和人才。他们懂得，不是每个人都具备相同的才华，但他们相信每个人的才华都能够提高。

与其试图把全部人都带到同样的平面，不如去提高他们的才华等级。与其办理得面面俱到，不如甩手让职工发挥潜能。

而除法领导者，所做的恰恰与乘法领导者相反。乘法领导者带领的团队的绩效与除法领导者带领的团队的绩效，其成果不言而喻。

21世纪是一个赋能的年代，高度的分工协作决议了没有任何人能够通晓全部，包办各个环节。

因而作为团队的领导者，重要的并不是你懂得多少，真实重要的是你能获取多少别人的常识与才华；

重要的不是团队成员终究有多聪明，而是你能挖掘出多少他们的聪明才华并加以运用。

如果你不能成为乘法领导者，不能激起团队的潜能以担任日益艰巨的应战，等待你的只要失利。

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