形势仍然严峻，可是恐惧自身不带来价值，举动才能共克时艰。所以，砥砺前行。

本文我想和你讨论疫情之下买菜难的问题及其背后的生鲜零售职业，还有怎么从二级商场学习前期出资。

关于二级商场，我自己的体会是，首要，与前期出资比较，在二级商场，每个职业的公司数量有限，且不简单快速添加，同时它们是头部企业，信息发表相对充沛，所以相对简单比较和研讨。

其次，前期出资更简单看到一些新兴的趋势和改动，即站在今日看明日，但有时分咱们会轻视：一个「传统」职业的头部企业和它所在的职业怎么走到今日并构成今日的格式，它们怎么应对今日的改动，以及它们对当下改动的应对会对未来格式发生哪些影响。在我看来，这是更好地站在今日看昨日。关于任何一个现已充沛商场化且存在多年的职业，这个视角对我做一级商场的前期出资很有协助。

详细到生鲜零售相关职业。它经历了起起伏伏的 3 年，一向扮演着新零售浪潮的桥头堡角色，从互联网新生代的闯入、进击，到大公司参加混战，再到各种各样的卖菜形式，再到近期突如其来的新冠疫情对生鲜电商的拉动。

在这篇文章里，我把一家经历折腾现在成功转型新零售的上市公司作为首要研讨样本，来考虑生鲜零售范畴里风趣的商业现象与生鲜创业的实质，也从中学习一二级商场怎么融汇贯通并协助到我日常做前期出资。

这是李丰专栏全新的子栏目「从出资中学出资」的榜首篇文章。未来，咱们将持续通过「从出资中学出资」，和你同享我从已投公司的生长改动或许我所观察到的二级商场的改动，来拆解它们所代表的特定商业范畴的由来与未来，并从中笼统、总结出一些经验与规则。

在这篇文章中，咱们将讨论：

关于同一个商业，为什么一级商场和二级商场的估值和看法会有很大不同？谁更正确？「传统」职业是否可以转型，怎么转型？能否后发先至？生鲜作为零售的一部分，有哪些不同于传统零售的规则，又有哪些彻底契合零售既有规则的当地？谁会是最终的胜者（剩者），以及为什么是它们？针对以上问题，在研讨了二级商场的一些现象后，我大概的答案是：

二级商场更倾向于用曩昔到现在的延长线斜率作为生长性来给予估值，一级商场则更多地依据今日和比较或许的明日之间的延长线斜率来作为生长性给予估值，两个都有合理性，也都或许有偏差。尤其当一个职业的开展正好处于最近开端变成一条折线的拐点的时分，两者就会构成差异（有或许差异比较大）而且各自构成一些判断差错。本篇我会以生鲜为例说明。「传统」职业转型的最中心要素、大公司的持续开展才能，与前期出资的判断规范很一致：便是「人」。创始人的初衷、才能、决计是影响企业开展的最要害要素，没有之一。生鲜与其他零售职业最大的不同在于，底层供应遭到我国农业方针前史的影响，所以暂时不简单规范化、工业化。此外，生鲜零售实质仍是零售，最终的胜者（剩者）很有或许是可以尽量用全链条供应链功率来应对尽或许多的用户场景需求的企业。创业者不要容易轻视传统的、通过充沛竞赛的职业，由于这些职业里边有能整合供应链的人，有能进步产业链功率的人。曩昔有堆集，而且做到过榜首的人，一旦完结转型，会有后发先至的优势。文中观念不构成出资建议。希望能供应新的考虑视点，欢迎在文末留言同享你对生鲜零售的洞见。

01 一家奇特的「生鲜公司」

如果有这样一家生鲜电商公司，你以为它值多少钱？

先来看它的线上事务数据：日均 50 万订单，76% 的门店散布在三线及以下的城市（这意味着大部分订单来自下沉商场），年 GMV 到达 100 亿，客单价平均 62 元，生鲜成果占比超越 50%。

除了生鲜占比高之外，这家公司缺货率低于 0.3%，三公里范围产品 1 小时内准点送达的概率到达 99% 以上，基本上可以全面、及时地呼应用户的需求。

此外，这家公司增势迅猛，每半年订单总量就环比添加 50%。也便是说，在日均 50 万单的基础上，现在年 GMV 是 100 亿，再过半年或许便是 150 亿。

更重要的是，它不是靠烧钱（更别提数亿美金地烧）做成今日这个姿态的，而且依据官方口径，这部分新零售事务自身核算居然是不亏本的。

「你以为在我国的生鲜商场，有这样的公司吗？如果有，你觉得它值多少钱？」这个问题我在好几个场合问过在场的创业者/大企业高管。

有人说 30 亿美金，有人说 100 亿美金。有一回我坐飞机碰到雕爷，雕爷说这样的公司至少值大几十亿美金。的确，近两年，在一级商场，生鲜电商公司普遍遭到追捧，动辄融资数亿美元、估值数十亿美金。

答案揭晓，这样的公司的确存在，它是大润发。大润发在我国大陆商场的事务起步于 1998 年，它用了 11 年时刻于 2009 年战胜了家乐福、沃尔玛等国际零售巨头，跃升为我国最大的外资超市企业。

上面说到的数据是 2019 年 8 月 7 日大润发母公司高鑫零售发布的半年报里发表的其线上事务的数据。

把这些数据作为一家独立的生鲜电商公司的数据，从我小范围的调研来看，一级商场的创业者、出资人对高鑫零售只做了半年的线上事务的估值（大几十亿美金~100亿美金），现已挨近二级商场对高鑫零售线上线下事务总和的估值。

高鑫零售发布 2019 年半年报之后的第二天 2019 年 8 月 8 日，它的市值约为 670 亿人民币（不到 100 亿美金），比它 2018 年全年 1013 亿的营业额还要低将近一半。也便是说，针对高鑫零售这家公司，在一级商场和二级商场中，或许出现了「估值倒挂」的现象。

而「估值倒挂」的现象，又引出一系列待解的谜团：为什么大润发其时在二级商场只值 600 多亿人民币？（这意味着高鑫零售近几年每年线下 1000 亿元的收入规模，2018 年 25.88 亿元的赢利，几乎没有估值。）大润发怎么从传统商超转型线上事务的？一级商场能从大润发的开展历程中学到什么？一二级商场看待同一个商业现象的视角为什么不一样？

02 为什么大润发其时在二级商场只值 600 多亿人民币？

大润发在一级商场比在二级商场值钱，一个重要原因是，一级商场对创新分外灵敏。二级商场则对成果更为灵敏。站在二级商场的视点，高鑫零售本来归于传统职业，即使大润发的线上事务如今拥有亮眼的数据，它曾经在很长一段时刻里，是实体零售受电商冲击的「典型」。

国内的电商平台开端蓬勃开展之后，包含大润发在内的商超零售企业要面临的不只是线下的友商，还有线上的数字军团以及用户消费晋级的新需求。

大润发也没能在线上线下融合趋势与用户消费晋级的浪潮中独善其身，前几年股价、同店出售额、成果添加来历等方面都暴露疲态。从 2014 年头到 2016 年 5 月，高鑫零售的股价接连跌落。财报数据显现，高鑫零售的同店出售额 2015 年下降 3.6%，2016 年有所改善，但仍同比下降 0.34%。依据安信国际发布的研报，高鑫零售在 2015 年、2016 年的成果添加首要来历于新开卖场门店，罢了开门店的成果为负添加。

即使 2017 年 11 月阿里用 224 亿港元收买高鑫零售 36.16% 的股份，高鑫零售的股价也只是短时刻内上涨了一下，一向不算高。这不难了解，尽管商场认可收买大润发是阿里布局线下零售事务的重要一步，可是在黄明端回归之前，不论是运营层面仍是财务数据，大润发的开展都没有明显的起色。

大润发在消费晋级浪潮里掉队的原因许多，其中一个是没有率先捉住生鲜消费晋级的时机。

咱们梳理过 A 股和港股的十几家上市商超公司，发现生鲜商场无疑是现在新零售的最热进口，生鲜也是咱们公认的消费晋级品类的代表。

可是，在生鲜消费晋级这个需求的零售业态上，大润发的生鲜占比一度不高。2018年，生鲜占大润发出售额的比例是 32%，而永辉有 47.6%。

做好生鲜生意对永辉协助很大。2018 年，永辉通过超级物种的线下门店和线上应用在生鲜商场攻城略地，是本乡零售超市里罕见坚持了约 20% 增速的大企业。而大润发则处于竞赛的下风，它其时的营收增幅、同店出售、坪效等数据印证了这一点。

2018 年，高鑫零售的营收增幅上市 8 年来首次下滑，为 -0.98%，而永辉超市的增幅坚持两位数。高鑫零售的同店出售从 2016 年到 2018 年接连下滑，而永辉超市是正添加。

由于大润发单店面积大，所以在坪效上跟永辉超市比较也不占优势。依据联商网的统计，2015 年到 2017 年，大润发的坪效三年均出现不同程度的下滑，永辉超市的坪效则基本维持在安稳水平。2017 年，大润发的坪效是 8211.94 元/㎡/年，永辉超市的坪效是 11154.88 元/㎡/年。

03 大润发转型新零售的三个要害点

▍大润发在原有业态上，坚决彻底地转型做线上

阿里入股之后，大润发做了许多改动，特别是做了许多线下调整，以适应线上的事务。

首要，添加和阿里在淘鲜达、天猫超市这些 To C 线上事务的协同。

淘鲜达是高鑫零售与阿里协作的新零售项目。用户可以在手机淘宝找到「淘鲜达」进口，购买大润发的生鲜食品，并享受配送到家服务。这个线上线下一体化的处理方案，能使其运营数字化，进步全体功率。

2018 年 3 月淘鲜达项目在两家门店试运营跑通后，大润发用 9 个多月的时刻，在一切门店上线「淘鲜达」。对大润发来说，这意味着添加了线上流量进口，作为成果，「淘鲜达」为大润发招揽与培育了大批线上用户，进步了年青用户占比。

此外，2019 年 3 月底开端，部分门店「淘鲜达」事务的配送半径从 3 公里扩大到 5 公里，而且还坚持本来的货品供应率和准点率。这等同于同一家线下店承接了更大范围的线上订单，完结更多的零售收入，优化了本钱结构。

由于大润发的高运营功率和单店 2 万多 SKU 的优势，它还承担了天猫超市的落地配送服务。而且，大润发做了快拣仓，把一些热销的 SKU 挑出来提早会集备货，进步分拣功率。

除了 To C 事务之外，大润发推出了 To 小 B 的事务「大润发e路发」，为大润发门店 20 公里辐射范围内的零售、批发等商户供应管理服务与配货服务。这相当于把夫妻老婆店的出售额翻到线上，有点相似于京东超市。高鑫零售在 2019 年中期陈述中称：「2019 年估计 B2B 营收将添加 50%，在不久的将来跻身百亿营收大军的职业。」

和大润发相似，永辉本来也做了线上事务的转型，包含永辉门店、超级物种以及超级物种的上门送货服务。可是，2018 年年末，永辉把其运营线上事务、接连亏本三年的「永辉云创」剥离出去了，变成独立运营的公司。它就不再是一个体系里边的改造。

因而，可以说，大润发是传统商超中往线上转型最彻底的一个，它的线上事务是它新长出来的才能。当然这离不开阿里的影响。

▍2019 年年头，创始人黄明端回归

大润发创始人黄明端 2018 年头辞去职务时，有一篇关于他的文章广为传播《大润发黄明端：赢了一切竞赛对手，却输给了时代》。

后来，黄明端弄清说，这句话不是他说的，但在商业国际里，他的确赢了一切竞赛对手。1998 年，大润发进入大陆商场时，它的对手是家乐福、沃尔玛等跨国零售集团。剧烈厮杀 11 年后，2009 年，大润发以 404 亿元出售额超越家乐福（366 亿元）和沃尔玛（340 亿元），成为我国最大的外资超市。

2016 年，大润发、欧尚的母公司高鑫零售的营业额打破 1000 亿，相当于排名第二的永辉超市的两倍。

2017 年 11 月，阿里入股时，高鑫零售拿到了阿里迄今为止单笔金额最大的出资。

毫无疑问，黄明端是一个对零售自身包含商超业态十分内行且十分能干的人。

2019 年，商超商场的竞赛越发剧烈，咱们看到了 Costco 进入我国商场，也同时看到了外资超市在我国商场撤离。2019 年 9 月，苏宁易购收买家乐福我国事务，同年 10 月，麦德龙我国被物美收买。外资超市在我国商场体现不佳，不是由于我国商场不好，而是由于它们跟我国本乡的商超比较，没有那么强的竞赛力了。

这一年，黄明端在新零售的战场中，证明他既「赢了对手」，也没有「输给时代」。

2019 年 3 月份，阿里巴巴 CEO 张勇把黄明端请回来重新操盘，担任高鑫零售的 CEO，这个任命在 2019 年 5 月份高鑫零售的董事会获得正式批准。

重掌高鑫零售帅印之后，黄明端仍然有一股「下定决计、绝不回头」的狠劲，他曾说：「咱们改造结束之后，在 2019 年全面推广 B2C 线上事务。咱们要做好亏本一年半，股票一蹶不振的准备。」

我在榜首部分列出的数据，是在黄明端经历了转型互联网的痛苦，重新回归高鑫零售后，用不到半年时刻交出的成果单。

▍线上事务改动了大润发关于线下事务的了解

发力线上后，大润发的线下和线上事务开端融合。在这个进程中，从旁观者的视点，我以为大润发改动了自己对线下事务的了解，从品类、门店外观与陈设、人工功率等各个方面优化了线下事务。

以大润发上海杨浦店为例。它是被改造得最早，最为彻底、也最典型的一家门店。

品类层面，这家店新增了海鲜专区，引进盒马鲜生自有品牌「日日鲜」，和盒马鲜生同享供应链和产品。尽力进步生鲜出售占比（从约 30% 到超越 40%）的成果是，2019 年生鲜在杨浦店的出售收入额比 2018 年添加了 20%。这契合消费晋级时代用户消费晋级的需求，也吸引了年青客群，部分处理了带客到店的问题。

门店外观与陈设层面，这家店把生鲜产品的包装做小，适应了我国消费单元变小以及线上「一人食」的趋势。此外，它还跟阿里紧密协作，引进「淘宝心选」，作为店中店。淘宝的大数据，使得用户画像愈加清晰，也可以因而丰富产品线，更好地满意线上年青客群的需求。

此外，杨浦店借鉴盒马在店里设有悬挂链体系，并在多个品类区域设置上货口，订单来后即可快速配货，然后将包裹通过悬挂链运往打包处。快拣仓，在进步运转功率的同时，也通过搜集线上数据来反哺线下。线上事务发生的订单，可以协助大润发在线下做 SKU 的调配和品牌挑选。

改造线下门店收成了可见的成效，这家 20 岁的老店焕发了活力。高鑫零售的团队在 2019 年 8 月与天风证券的中期成果会中说到：「改造的上海杨浦店的添加率比其他没有改造的上海门店高出约 10%，其中生鲜同店添加率乃至达 20%。」

现在大润发现已把线下店重构的进程「模组化」，大约一两个月就能改造一个门店。在大润发 485 家门店的改造方案中，2019 年进行改造的门店数量是 150 家，2020 年大润发方案再完结 200 家门店的改造。

04 在一级商场做出资，能从大润发得到什么启示？

1，零售最终比拼的，是全链条的功率

依据中信建投研讨开展部供应的来自 Euromonitor 机构的数据，2017 年我国的生鲜出售规模为 4.72 万亿。在生鲜交易中，线上及线下零售占到 47% ，大约为 2.21 万亿。餐饮服务占到 32% ，别的 21% 被 To B 分走，服务于各类企业/机构。

这意味着，无论是大润发、永辉超市这些传统商超零售企业，仍是带着互联网基因的生鲜创业「新生代」，都要在这 2.21 万亿商场里寻觅立足之地。

而大润发花了很少的钱，就通过流量、供应链、门店网络打出一套组合拳，进步了生鲜零售整个链条的功率，获得上文中说到的成果。

1）线上线下流量，两手都要抓

跟阿里协作之后，大润发新增了淘鲜达、天猫超市、饿了么这些流量进口。

依据高鑫零售团队在 2019 年 8 月与天风证券的中期成果会中的同享，高鑫零售的 B2C 事务日均 700 个订单中，来自淘鲜达进口的订单占比挨近一半，70来个订单来自饿了么，天猫的「猫超一小时」能带来 20、30 单。

除了线上的流量进口，咱们观赏大润发上海杨浦店时发现，大润发同样注重线下的引流，它直接在门店和小区做优惠活动，把线下的用户转化到线上。这种做法当然传统、常见，却不失为一种高效、低本钱的获客和推广方法。由于大润发是知名品牌，是质优价廉的代表，用户信赖它，因而更简单带来转化。

2）用连锁门店「锁紧」本地供应链，处理生鲜在底层农业和物流运送上的应战

完结引流之后，需求有安稳的供应链和足够的品类挑选，以满意用户的需求。

在生鲜零售范畴，消费晋级从海鲜开端，可是用户最需求的细分品类是菜。为什么？

依据中信建投研讨开展部的数据，从 2008 年到 2017 年，我国家庭消费的生鲜结构里，蔬菜占比一向超越 50%，水果占到 25% 到 27%，肉和海鲜占比不超越 20%。

这些数据或许跟你想的或许你自己的状况不一样，但全国商场的确如此。

所以从大概 2018 年年中开端，前置仓、社区团购、连锁店等各类形式的生鲜电商开端回过神来，主攻蔬菜商场。

但在我国卖菜要面临底层农业和物流运送的两方面的应战，而且简单堕入棘手的困局。

① 蔬菜栽培占用犁地，还没有彻底完结规模化栽培

蔬菜占用犁地，一涉及犁地，就很难规模化。犁地的分散化源于近 40 年前的包产到户方针，尽管土地流转方针现已实行了几年，咱们离人均上百亩的规模化农业还差很远。

跟蔬菜比较，饲养业和果业先完结了工业化、规模化。在生鲜里，鸡肉是全我国榜首个完结工业化饲养的品类。饲养场里边的鸡住着「高楼」。由于鸡完结了工业化饲养，才有正新鸡排这些跟鸡相关的连锁零售品牌。

② 蔬菜简单坏、单价低，要就近构成供应链

除了源头上不简单规模化生产，蔬菜的另一个问题是客单价不高，而且蔬菜含水量高，坏得快。单价低、坏得快决议了大部分蔬菜不适合长距离运送，宜就近消费。想让菜保鲜期长一点，就得用冷链，用冷链，就会进步物流本钱。再考虑到菜的售价较低，用冷链显得不太划算。

所以，一到菜就「难搞」，不到菜又不行。这是一切生鲜职业创业者都必须面临的问题。

在底层农业和物流运送的两层应战下，为什么大润发能把菜卖好？

由于大润发做线下超市生意的时分，就把控了生鲜产品的供应链。它使用门店的网络效应，先在一个城市用若干个门店捉住一条本地供应链，然后再使用 400 多家门店的体量优势，进步与供应链的议价才能，捉住一条条大的供应链。（关于新零售供应链问题的分析，详见《李丰专栏12：我国新零售结局猜测 | 峰瑞研讨所》）

整合完供应链之后，大润发做了两件事。

榜首件叫做规范化产品，即包含净菜在内的预包装食品和自有品牌。

预包装食品和自有品牌加起来的量很大，捉住的总盘子就十分大。因而，即使是面临可口可乐、康师傅等大品牌，大润发也有讨价还价的时机。

第二件是接受了阿里的出资之后，大润发重新设计了物流体系。

大润发与盒马同享了物流体系，不只供应常温文低温生鲜产品，大润发的门店还现做「非矾油条」等面点，并完结线上下单线下配送。而用户在早上买油条面点时，也或许发生连带出售，比方顺手把当天需求的蔬菜买了。

前面介绍到的悬挂体系，能协助门店快速分拣产品。大润发还用饿了么的运力为淘鲜达供应运送服务。

既捉住了供应链，又做规范化的产品，且重新设计了物流体系，所以大润发能把卖菜这件事跑通。

3）门店做前置仓，租金还能给为公司挣钱

零售是一个极度拼功率的职业，大润发在资金使用功率上做到了极致。

大润发是国内商超里边单店面积最大的，单店面积大约为 2.7 万㎡。永辉超市的单店面积是 0.7 万㎡. 因而，大润发的每个门店都可以作为线上事务的前置仓。而且单个门店有 2 万多个 SKU，足以满意 C 端用户和小 B 用户的各种需求。

有意思的是，得益于大润发的「二房东」身份，它几乎没有为这么大的门店和前置仓支付高昂的租金本钱，乃至还通过租借事务为集团挣钱。

在高鑫零售 485 家综合性大卖场中，70% 为租借门店，29.8% 为自有物业门店，0.2% 为承包店铺。从 2019 年头至 6 月底，高鑫零售的租金收入所得收入为人民币 20.64 亿元（本段数据统计截止至 2019 年 6 月 30 日）。

零售业里，咱们都在讲 Costco 很牛，由于 Costco 不赚产品毛利，赚会员费。大润发也很牛，尽管不挣会员费，但由于其门店租金还在为公司挣钱，它有才能把产品毛利压到更低，从而在竞赛中更占优势。

从门店散布来看，高鑫零售有 76% 的门店散布在三线及三线以下的城市（数据统计截止至 2019 年 6 月 30 日）。高鑫零售的门店体量和影响力一般能让它能拿下最好的方位，谈到最低的租金。

大润发扎根下沉商场还有一部分前史原因，乃至可以说是迫不得已。大润发 1998 年来我国大陆做商超的时分，沃尔玛和家乐福都现已在我国了。在 1990 时代末 2000 年头的时分，进我国的一二线城市开商超是需求获得配额的。这些配额一般只给沃尔玛、家乐福、麦德隆这些国际一线品牌。

其时「曲线」深耕三四线城市乃至乡镇商场，反而造就了大润发今日的一部分中心优势，使其提早确定了如今巨头正在奋力抢夺的增量商场。（更多关于我国消费晋级的见地，详见《李翔×李丰：2亿新增城镇人口的消费觉悟，谁来“收割”？》）

4）用同一个供应链满意用户的不同需求，完结规模化扩张

由于大润发能低本钱地获取流量，而且处理生鲜在底层农业和物流运送上的应战，又在仓和配这两件工作上做到了低本钱、高功率，所以大润发用同一个链条、一个本钱结构，处理了到家、到店、To 小 B 再 To C、天猫超市落地仓配这四件事，还都挣钱。

通过一系列转型，现在大润发的线上事务中，年青用户占比较高。如果在线上购买生鲜代表了年青用户的需求，那么之后要处理的要害问题便是谁能通过全链条的功率最好地满意用户需求。

现在来看，大润发通过全链条的功率，处理了扩张和规模化的难题，到达了多快好省的效果。

总而言之，不管是新零售，仍是其他零售，零售实质上拼的是全链条的功率，由于每一个环节的毛利都不高。之前在这个链条上有过深沉堆集的企业，如果能按照新的用户需求把链条重新再拼接一遍，会有后发先至的优势，即使咱们简单轻视他们，称他们为「传统企业」。

这样的工作不只发生在大润发身上。再举个例子，始于 2009 年的头几个淘宝双十一，许多淘品牌排名靠前。彼时，传统企业对互联网和电商还没那么灵敏，或许说不熟悉。可是 2015 年之后，当传统企业也学会运用互联网做电子商务之后，现在排在双十一榜首的大部分都变成了传统大品牌。（其他关于「零售是全链条的功率竞赛」的考虑，详见《李丰专栏11：新零售的中心道路 | 峰瑞研讨所》）

2，创始人是一个企业能否成事的最要害的要素

大润发转型新零售，证明了创始人的才能、初衷和转变是影响一个企业开展的要害。

大润发的创始人黄明端应该算得上我国零售职业最厉害的几位创始人之一，他用了十来年，把线下商超这件事做成了榜首，又带领大润发转型新零售。

关于生鲜零售方面的问题，我还特地去请教了物美创始人张文中。张总也是一位我十分敬仰的零售职业元老。

1994 年，张文中在北京创立物美榜首家超市，并带领物美于 2003 年在香港上市，成为首家登陆港股的内地民营零售企业。2015 年，他再出发兴办多点DMALL，赋能职业，为零售企业供应数字化处理方案。现在多点DMALL 已与 100 多家区域龙头零售企业达成协作，掩盖全国 13000 多家门店。

多点DMALL 的成功，从别的一个视点验证了张文中的眼光、才能，以及拥有巨大供应链优势的零售资深专家转型互联网所获得的成果。

黄明端和张文中能把生鲜零售这种极其检测供应链功率的工作做成，是十分值得尊敬的。

想同享的一点 take-away 是，创业者不要容易轻视传统的通过充沛竞赛的职业，由于这些职业里边有能整合供应链的人，有能进步产业链功率的人。曩昔有深沉堆集，而且做到过榜首的人，一旦完结转型，会有极大的时机，用最低的本钱、在较短的时刻达成其他人想象不到的成果。

商超职业有黄明端，体育服装职业有李宁。2012 年至 2014 年，李宁累计亏本超越 30 亿，跌掉了体育一哥的方位。2014 年末，在企业很困难的时分，创始人李宁回归，通过经销转直营，强化自营电商的方法，直触摸达用户、搜集反馈，构成快速高效的产品研发-出售循环。2018 年，李宁公司的出售额打破了 100 亿。

当创始人把自己的诺言、心力都放在「赌桌」上，企业能有更多获胜的筹码。

05 为什么一二级商场看待问题的视点不一样？

回到文章开篇提出的问题：为什么一二级商场关于同一个公司的看法和估值不一样？两者看待问题的方法有什么不同？

整体来讲，一级商场对创新十分灵敏，二级商场关于成果十分灵敏。

两个商场考虑同一个商业改动的时刻轴不一样。

同样是考虑改动自身以及它所出现的趋势，二级商场一般会从商业改动开端往回看，而一级商场更多地是从商业改动开端往将来看。

当咱们往将来看时，需求留意的是，关于零售这种现已十分老练的范畴和赛道，今日发生的消费趋势改动并不是从零开端的时机，这个趋势能供应足够多的时机空间。这种时机空间不只归于开创新形式的入局者，也有或许归于转型后的传统头部企业。

关于后者，值得咱们考虑的是：它和它所在的职业怎么走到今日并构成今日的格式，它们怎么应对今日的改动，以及它们对当下改动的应对会对未来格式发生哪些影响。

回到大润发自身，从二级商场的视点来看，高鑫零售本来归于传统职业，之后遭到电商等新职业的冲击。阿里入股高鑫零售之后，高鑫零售的股价短期上涨了一下，但市值跟沃尔玛等商超零售集团比较，也一向不算高。

同样地，沃尔玛也遭到了亚马逊的冲击。2020 年 1 月 31 日，沃尔玛的市值是 3248 亿美金。它大约 60% 的出售额来自美国本乡：3248 亿美金乘以 60% ，大约挨近 2000 亿美金。

我国最终会是一个比美国更大的零售商场。而专攻我国本乡商场的大润发和永辉的市值都还没有到 1000 亿人民币。其中，大润发从线下开端做到榜首名，而且成功转型线上，理论上还有更多的开展空间。

此外，最近新冠疫情将无数人困在了家里，加速了用户将古老的、以线下为主的买菜行为迁移到线上。这个新年，咱们看到多家生鲜电商企业迎来了订单量骤增，成果高速添加。线下体量巨大且完结互联网转型的大润发，无疑也会从中获益。

工作有工作的规则，人有人的规则，职业有职业的规则。未来，我会推出更多「从出资中学出资」系列文章，持续和你同享我从已投公司的生长历程以及二级商场的改动中，所观察到的某一个商业范畴的开展变迁，并从中笼统、概括出一些规则与经验。

写在最终，一个全新的十年现已在咱们眼前展开，愿你有迎难而上的勇气、运筹帷幄的才能、过关斩将的决计。祝你在 2020 年顺利。

本篇总结

1 不要小看传统企业。通过充沛竞赛的职业里，有能整合供应链的人，有能进步产业链功率的人。曩昔有堆集，而且做到过榜首的人，一旦完结转型，会有后发先至的优势。

2 零售不是从零开端的跑道，它实质上是全链条的功率竞赛，单点的高功率现已不够用了。最好，需求全产业链的功率和才能。

3 大润发的优势是，它实质上是用同一盘货，以及一个链条的再造，做到了本钱最低，流转功率最高，且满意了前端用户的多种消费需求。

4 创始人的初衷、才能、决计是影响企业开展的最要害要素，没有之一。

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